Der Spätherbst ist in vielen Unternehmen die Zeit, um an einer Strategie zu arbeiten. Auch wenn es selbstverständlich klingt, sollte zuerst klar sein, was eine Strategie leisten kann und wie der Strategieprozess im eigenen Unternehmen gestaltet wird.

Strategiearbeit ist meist Teamarbeit, daher finde ich den Ansatz von Stefan Pastuszka, den Strategieprozess in einer Canvas abzubilden, genial. Um das Team inhaltlich einzufangen, ist es ein wertvoller Arbeitsschritt, zuerst eine Headline für das Thema der Strategieentwicklung zu entwerfen. Sie hilft dem Team und sich selbst klarzumachen, worum es eigentlich geht und für welche organisatorische Einheit die Strategie entwickelt wird. Es muss ja nicht immer das ganze Unternehmen sein.

Mit einer guten Visualisierung und viel Kommunikation kann der Strategieprozess dann wie folgt auf eine sehr agilen Arbeitsweise ablaufen:

1. Mission und Purpose

Diese beiden Begriffe werden heute oft synonym verwendet. Die Mission beschreibt WAS eine Organisation tut und der Purpose legt den Fokus darauf, WARUM sie es tut. Es geht um den Sinn und Zweck eines Unternehmens. Ein Lieblingsbeispiel von mir ist Walt Disney: „to make people happy“ beschreibt nicht was sie tun, sondern warum sie es tun und lässt dabei genug Spielraum für eine kreative Entwicklung des Unternehmens.

2. Vision

Die Vision ist ein klares Bild einer eher entfernten Zukunft aus heutiger Sicht. Bilder sind hier ein sehr mächtiges Instrument. Diese Bilder können entweder tatsächlich visualisiert oder in einer sehr bildhaften Sprache und Erzählweise beschrieben werden. Eine Strategie ist auch eine Geschichte, die Orientierung gibt. Es ist dabei wichtig, das Gefühl zu transportieren, wie es sich anfühlt, wenn man diese Vision irgendwann erreicht hat.

Die Herausforderung besteht wie bei jedem Ziel darin, den Punkt zwischen anspruchsvoll und machbar zu finden. Ist es zu wenig ambitioniert, wird es keine Leidenschaft entfachen, andererseits verlieren die Mitstreiter:innen bei zu ambitionierten Zielen völlig ihre Motivation.

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor in der Strategiearbeit ist es, quer durch die Organisation gemeinsam daran zu arbeiten. Hier spielt das sogenannte Leitbild eine wesentliche Rolle. Das Leitbild setzt sich zusammen aus der Mission, der Vision und den Werten einer Organisation und dient zur Positionierung eines Unternehmens nach außen und zur Motivation von Mitarbeiter:innen nach innen.

Die Werte in einem Unternehmen beschreiben das Verhalten der Organisationsmitglieder, die Art und Weise wie Entscheidungen getroffen werden, handlungsleitende Prinzipien oder kurz gesagt – die Unternehmenskultur. Es geht um tatsächlich gelebte Werte, schriftliche Lippenbekenntnisse sind kein Support für den Strategieprozess.

3. Externe Einflussfaktoren

Niemand baut eine Strategie auf die grüne Wiese. Daher sind externe und interne Rahmenbedingungen zu berücksichtigen. Die externen Einflussgrößen lassen sich nicht vom Inneren der Organisation beeinflussen, daher sollte mit der externen Analyse begonnen werden.

Dazu eignet sich beispielsweise das Instrument der Stakeholderanalyse, das sehr gut visualisiert werden kann. Auf einen Blick kann man in der fertigen Analyse Macht und Einfluss, Nähe zum Unternehmen und gegenseitige Erwartungshaltungen der wichtigsten Stakeholder und Einflussgrößen ablesen.

4. Interne Rahmenbedingungen

Für die Analyse der internen Rahmenbedingungen eignet sich beispielsweise die SWOT-Analyse, anhand derer die Stärken und Schwächen sowie die Chancen und Risken dargestellt werden. Natürlich sollte das Augenmerk auf den Ausbau von Stärken und der Nutzung von Chancen liegen, Schwächen und Risken sind dafür da, die Realität nicht aus dem Augen zu verlieren.

Unabhängig vom Instrument sollte mit der internen Analyse klar werden, wozu die Organisation im Stande ist und was sie leisten kann. Das Ergebnis ist nur dann wertvoll, wenn entsprechende Erkenntnisse und Schlussfolgerungen gezogen werden. Da jetzt die externe Situation schon gut visualisiert dargestellt ist, können dann erste logische Ketten von externen Erwartungshaltungen zur internen Leistungsfähigkeit entwickelt werden.

 

5. Big Steps & Strategische Ziele

Auf Basis der gewonnenen Erkenntnissen können nun Alternativen für die Erreichung der Vision erarbeitet werden. Die hier definierten strategischen Optionen und Handlungsschritte dienen der Erreichung des übergeordneten Ziels. Dabei handelt es sich um richtungsweisende, große Schritte, deren Langfristigkeit sich dadurch auszeichnet, dass sie kaum umkehrbar sind.

Für die Ableitung einer Strategie ist es notwendig, strategische Ziele zu formulieren. Ohne eine Zielformulierung ist die Erarbeitung einer Strategie nicht möglich. Jetzt geht es darum, einen qualitativen und inspirierenden Fokus zu setzen und die Ziele so klar zu formulieren, dass jeder in der Organisation weiß, was damit gemeint ist. Nur dann können die Ziele ihre Zugkraft entfalten.

Der schwierigste Teil dieses Schrittes ist es, die notwendigen Entscheidungen zu treffen. Jetzt sind die strategischen Optionen und Ziele, die man verfolgen möchte, auszuwählen. Auch diese können einander teilweise ausschließen. Als Entscheidungskriterien können die Eignung zur Erreichung der Vision einerseits und die Umsetzbarkeit andererseits dienen. Auch die Akzeptanz der Maßnahmen im Unternehmen und bei externen Stakeholdern spielt eine große Rolle.

 

6. Strategie

Eine Strategie ist ein langfristiger Plan, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen, d.h. sie ist ein Bündel an wegweisenden Schritten. Diese Strategie sollte gut auf den Punkt gebracht und der Kern des Plans kurz und knackig in zwei Sätzen verschriftlicht werden. Je klarer und fokussierter dies geschieht, desto leichter verständlich ist es für Zuhörer:innen.

Gleichzeitig ist eine Strategie aber auch eine Geschichte, die Orientierung gibt. Es geht auch darum, die Essenz und den logischen Sinnzusammenhang erzählen zu können. Auch in der Erzählung sollte man nicht in einen Aufzählungsmodus verfallen. Ein klarer Fokus in der Geschichte erfordert es eventuell, Aspekte zu clustern und diese als Handlungsfelder zu beschreiben.

 

7. Umsetzung und Kommunikation

Ein wesentliches Beschreibungsmerkmal einer Strategie ist es, langfristige Ziele mittels Plan zu ERREICHEN, d.h. die PS auf die Straße zu bringen und der Vision signifikant näher zu kommen. Ein hilfreicher Ansatz, die Ziele in die Organisation zu tragen und gemeinsam an der Umsetzung zu arbeiten ist OKR.

OKR bedeutet „Objectives & Key Results“ und ist ein Framework für gemeinsame Zielvereinbarungen im Sinne agiler Mitarbeiterführung. Zentraler Bestandteil dieses Rahmenwerks sind die konkreten operativen Themen, die Mitarbeiter:innen oder ein Team von ihren Arbeitsplätzen aus angehen können, um dem Unternehmen dabei zu helfen, seine strategischen Ziele zu erreichen. So können Ziele durch die ganze Organisation verknüpft und die interne Unternehmenskommunikation durch die entstandene Transparenz gefördert werden.

Die Strategiekommunikation ist ein erfolgsentscheidendes Element. Alle Stakeholder intern und extern müssen wissen, wo die Reise hingehen soll und laufend Updates bekommen. Nur dann können sie sich mit den Zielen identifizieren und motiviert an deren Umsetzung arbeiten.

Eine umfassende strategische Neuausrichtung bedeutet aber auch Veränderung. Menschen ändern sich nicht gerne, d.h. in weiterer Folge wird ein Change Prozess durchlaufen, der, wenn der Sinn der Strategie rational auch verstanden wird, auch auf der emotionalen Seite betreut werden muss.

Für Weiterleser:

„Strategy Explorer – das Strategiewerkzeug für Teams“: Stefan Pastuszka, Gabal Verlag