Es ist klar, dass Produkte einen Lebenszyklus haben.

Es ist klar, dass IT-Systeme gewartet werden müssen.

Warum wird dem Human-Betriebssystem – sprich der Zusammenarbeit und Führung – nicht die gleiche Aufmerksamkeit gewidmet?

 

Wirkung von Führung

An dieser Stelle sind Führungskräfte gefordert. Ihre Aufgabe ist es, die Menschen im Wertschöpfungsprozess zu organisieren und anzuleiten. Jahrzehntelang gelang dies durch hierarchische Strukturen und Belohnungssysteme als extrinsische Motivation. Heute versucht man, die Werteorientierung im Team stärker zu entwickeln und intrinsische Motivation durch Sinngebung zu schaffen.

Sinn schafft Motivation und damit Handlungsfähigkeit. Damit ist die Basis gelegt. Das Team ist motiviert und handlungsfähig. An dieser Stelle unterschätzen viele Führungskräfte die enorme Kluft zwischen einem motivierten Team und echter Umsetzung.

Dafür braucht es noch die Stärkung der Selbstverantwortung im Team. In vielen Unternehmen ist dies ein noch viel zarteres Pflänzchen als der Sinn in der Arbeit. Aber warum übernehmen Teammitglieder wenig oder keine Verantwortung?

Geschäftsmodelle sind oft von Kontrollsystemen geprägt und Teammitglieder entsprechend sozialisiert. Der Umgang mit Fehlern oder die Art und Weise wie Entscheidungen getroffen und kommuniziert werden fördern nicht immer die Übernahme von Verantwortung.

Leadership ist eine sehr vielschichtige Aufgabe. Es geht darum, ob die Menschen daran glauben, etwas bewegen zu können. Führungskräfte müssen sich ihrer Wirkung bewusst sein. Fördert der eigene Führungsstil das Empowerment im Team? Arbeiten wir ressourcenorientiert? Finden die individuellen Stärken meiner Teammitglieder Berücksichtigung im Arbeitsalltag?

Aber auch jedes einzelne Teammitglied sollte die Fähigkeit entwickeln, Strukturen immer wieder neu zu hinterfragen und flexibel anzupassen und damit die Zusammenarbeit bewusst zu gestalten. Die Führungskraft fördert dieses Wollen und Können, so entsteht ein lebendiges Arbeitsumfeld für ein leistungsstarkes Team.

 

Wie kann das Design Thinking Mindset dabei unterstützen?

Führungskräfte spüren Spannungen auf, benennen sie und machen sie bearbeitbar. Teammitglieder leisten selbstverantwortlich ihren lösungsorientierten Beitrag. Basis für diesen Idealablauf ist eine agile Unternehmenskultur, die durch das Mindset von Design Thinking gefördert werden kann.

Dieses Mindset hilft „mehr Neues schneller in die Welt zu bringen“. Diese Superkraft ermöglicht einen vielfältigen Einsatz bei verschiedensten Problemstellungen. Je komplexer ein Problem, desto enthusiastischer der Design Thinker.

Das große Geheimnis dabei ist … dem Nutzer zu nützen. Eine radikale Kunden- bzw. Nutzerorientierung kombiniert mit erfinderischem Denken ist der Schlüssel zur Innovation. Wenn dies gut gelingt, wird auch das eigene Unternehmen einzigartig und damit wettbewerbsfähig gemacht.

Betrachten wir die Fähigkeiten eines Design Thinkers im Design Thinking Prozess von der Metaebene:

1. Problemphase

Am Anfang steht eine inspirierende Frage, somit sind die Teammitglieder auch emotional dabei. Es geht um eine klare Definition und die Eröffnung von neuen Perspektiven und Möglichkeiten durch die mitschwingende Emotionalität.

Die Bedarfserhebung erfolgt kunden- bzw. nutzerorientiert. Das ist wahrscheinlich das höchste Gut im Prozess. Empathie- und Analysefähigkeiten sind gleichermaßen gefragt. Danach folgt die Verdichtung der Erkenntnisse und das „auf den Punkt bringen“ des Problems.

Auf das empathische Eingehen auf die Sichtweisen der Stakeholder in der Problemlandschaft folgt der konsequente, eingedampfte Erkenntnisgewinn. Allein die bewusste Haltung in den Phasen des Öffnens und Schließens kann fordernd sein.

 

2. Ideen- bzw. Lösungsphase

In dieser Phase kann man auf etwas sehr Wertvolles aufbauen – auf ein gutes, gemeinsames Verständnis des Problems. Es gibt viele Kreativtechniken, die es auch ungeübten Teams ermöglichen, wilde Ideen zu generieren und daraus realistische Ansätze abzuleiten.

Schnell wird ein Prototyp gebaut. Dieser haptische Ansatz hat vor allem eine wichtige Aufgabe. Er ist der Motor für Feedback und Kommunikation. Durch Storytelling werden emotionale Aspekte mitberücksichtigt. Ein dreidimensionales Konzept befähigt Menschen schneller, Vor- und Nachteile zu benennen und in Folge darauf zu reagieren.

 

3. Test- und Umsetzungsphase

Jetzt werden die getroffenen Annahmen auf ihre Richtigkeit überprüft. Die Prototypen werden mit Kunden und Stakeholdern getestet. Rasch soll geklärt werden, ob die Annahmen zutreffen oder falsch sind.

Die Reflexion der Testergebnisse im Team führt schnell zu einer Verbesserung der gesamten Lösung. Die Geschwindigkeit in der Umsetzung ist gewährleistet, weil nur einzelne Schlüsselfaktoren und nicht eine Gesamtlösung getestet werden. Iteratives Vorgehen verbessert die Lösungsansätze.

 

4. Learnings aus dem Prozess für den Führungsalltag

Design Thinking wurde als Innovationsmethode konzipiert. Die Methode und Denkhaltung von Design Thinking erleichtert der Führungskraft die täglichen Herausforderungen zu meistern, sobald sie ihre Kraft als Innovationsbeschleuniger entfalten kann. Für das Team ist es daher hilfreich, möglichst oft den kreativen Flow zu produzieren.

‚Schnell ins Tun zu kommen‘ bedeutet nichts weniger als schneller handlungsfähig zu sein, sowie in weiterer Folge den ersten Schritt in der Umsetzung gesetzt zu haben. Den Mut für Neues und den Mut zum Ausprobieren sollten Führungskräfte aus ihren Stärken heraus leben.

 

Conclusio

 Alle Fähigkeiten, Denkhaltungen, Methoden und Werkzeuge, die im Design Thinking Prozess Anwendung finden, können auch einzeln oder individuell kombiniert im Führungsalltag eingesetzt werden und damit eine agile Unternehmenskultur ermöglichen.

‘Design Thinking ist Design Doing.’ Durch die Glasdecke zu ‚denken‘ ist der eine Schritt, das ‚konkrete Tun‘ in der Umsetzung die Königsdisziplin. Es dürfen Fehler gemacht werden, es darf Spaß machen, visuelles Arbeiten ermöglicht das Verständnis im Team. Der Prozess ist immer ergebnisoffen. Diese Haltung muss trainiert werden.

Menschen wollen gestalten und die erarbeiteten Erfolge einfahren. Wenn der eigene Beitrag gesehen wird, wirkt dies sinnstiftend und es entsteht unweigerlich intrinsische Motivation. Damit wird sowohl der Sinn in der Arbeit als auch die Selbstverantwortung für das eigene Handeln gefördert.

 

 Für Weiterleser:

„Durch die Decke denken“: Juergen Erbeldinger und Thomas Ramge, Redline Verlag