Auf dem Weg in die Selbstorganisation verändert sich einiges in der Zusammenarbeit. Es kann beispielsweise zu einem unterschiedlichen Verständnis über Rollen kommen. Die eigene Auslegung der Rolle trifft nicht immer die Erwartungshaltung des Umfeldes. Gleichzeitig können alle „traditionellen“ Konflikte, wie Sach-, Struktur-, Werte-, Interessens- oder Beziehungskonflikte mit im Boot sein.

Entwicklung und Veränderung verursachen Auffassungsunterschiede und damit oft Konflikte. Wesentlich ist, wie in einer Organisation mit diesen Unterschieden umgegangen wird. Neues Arbeiten erfordert Konfliktkompetenz als eine der wichtigsten Kernkompetenzen sowohl für Führungskräfte als auch für Teammitglieder. Im Wesentlichen geht es um zwei Schritte:

1. Ansprechen zu einem frühen ZEITPUNKT

Das wichtigste zuerst: Je früher ein Konflikt angesprochen wird, desto früher wird er besprechbar und damit bearbeitbar. Die oberste Faustregel in der Konfliktarbeit lautet daher „So bald wie möglich ansprechen!“, da die Wiederherstellung des gegenseitigen Vertrauens in etwa genau so lange dauert wie die Entstehung des Konflikts.

Das erfordert neben ein paar grundlegenden Skills im Konfliktmanagement vor allem Mut und Vorbereitung. Es geht darum, sich Gedanken zum Raum, dem zeitlichem Ablauf und den Teilnehmern zu machen. Die beteiligten Menschen sollen in einen möglichst gesprächsbereiten Zustand gebracht werden. Jeder hat eine subjektive Sicht auf den Konflikt. Miteinander reden kann eine Lösung bringen, nicht reden bringt jedenfalls keine Lösung und der Konflikt verhärtet sich.

Im Phasenmodell der Eskalation nach Friedrich Glasl werden Konflikte analysiert und angemessene Reaktionen abgeleitet. Es unterteilt sich in 3 Hauptphasen mit 9 Stufen, wobei in den ersten 3 Stufen organisationsintern noch Selbsthilfe möglich ist. Ab Stufe 4 sollte externe Hilfe in Form einer Konfliktmoderation zugezogen werden. Ab Stufe 7 ist ein Machteingriff notwendig. In manchen Fällen ist dann nur mehr eine Trennung (Scheidung, Entlassung, etc.) möglich. Das Konfliktmanagement ermöglicht im Idealfall eine Kehrtwende und ein Rückwärtsgehen auf der Eskalationsleiter.

2. Lösungsorientierte Gesprächsführung – WIE?

Eine hilfreiche Start-Maßnahme in der Konfliktbearbeitung ist die Unterscheidung in Beobachtung und Interpretation. Die Konfliktparteien sollen anfangs die eigenen Beobachtungen schildern. Das bedeutet eine konkrete Handlung oder Unterlassung zu beschreiben, ohne sie mit einer Bewertung oder Interpretation zu vermischen. Beobachtung ist alles, was man sehen und mit einer Videokamera einfangen kann. Unterstützt durch die Fragen: „Woran machst du das fest? Könnte man das auch anders sehen?“ werden die Fakten erhoben.

Menschen bewerten ihre Beobachtungen sehr rasch und dies löst Emotionen und in weiterer Folge Handlungen aus. Generell sind nur die Beobachtungen und die Handlungen für andere sichtbar, Bewertungen und Emotionen sind subjektiv und für alle anderen nicht klar klassifizierbar und somit ein großes Potenzial für Missverständnisse.

Die Emotionen können Hinweise auf das dahinterliegende Bedürfnis geben. Ein Lösungsansatz in der Konfliktmoderation kann sein, dieses Bedürfnis zu finden und damit zu arbeiten. Lösungsorientierung bedeutet in diesem Zusammenhang zu konkretisieren, WAS ich ändern will. Bei verhärteten Fronten können schon kleine Nuancen, sogenannte „Baby-Steps“, einen Fortschritt bedeuten.

Auch die Feedbackregel der 3W kann für einen Gesprächsleitfaden verwendet werden. Zuerst kommt die objektive Wahrnehmung „Mir ist aufgefallen, dass …“, dann die subjektive Wirkung „Das wirkt auf mich, als ob …“, gefolgt vom Wunsch „Ich würde mir wünschen, dass …“.

Eine gute Gesprächsvorbereitung bringt 50 % des Ergebnisses. Ein klar beschriebener Prozess zur Konfliktlösung, der auf das eigene Unternehmen zugeschnitten ist, macht es den Menschen leichter, Konflikte anzusprechen und zu lösen.

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