Der Weg in die Selbstorganisation ist anstrengend – für die Teams und die Führungskräfte! Neben einem klaren Rollenverständnis müssen Wege zu passenden Entscheidungsformen und adäquater Konfliktbearbeitung gefunden werden. Es bedeutet viel persönliche Arbeit an der eigenen Haltung und danach ist nicht unbedingt klar, ob alle in diesem neu entstandenen Setting arbeiten wollen.

Auf der Suche nach selbstorganisierten Arbeitsformen und der Etablierung selbstorganisierten Teams samt adäquatem Führungsverständnis ist es ein wichtiger Schritt, Rollen im Unternehmen bewusst zu gestalten und mit den notwendigen Kompetenzen auszustatten.

Aber was genau ist der Unterschied zwischen einer Funktion und einer Rolle? Und was hat das Ganze mit Selbstorganisation zu tun?

1. Definition Funktion – Antwort auf die Frage WAS?

Die Funktions- oder Stellenbeschreibung gibt Aufschluss darüber, WAS zu tun ist und welche Tätigkeiten erledigt werden müssen. Das Tätigkeitenprofil mit Aufgaben und Zielen wird im Dienstvertrag festgeschrieben. Einmalig vorm Jobantritt hat man die Möglichkeit, sich jene Stelle zu suchen, die den eigenen Kompetenzen, Fähigkeiten und Stärken am ehesten entspricht. Die im Dienstvertrag festgeschriebene Tätigkeitenliste verliert im Berufsalltag meist schnell an Aktualität.

Im hierarchischen Denken ist man bei der Erledigung seiner Tätigkeiten seinem Chef als Kontrollinstanz gegenüber verantwortlich. Jede Person besetzt genau eine Funktion (Stelle) in der Aufbauorganisation (Organigramm).

2. Definition Rolle – Antwort auf die Frage WIE?

Die Ausübung einer Rolle gibt den Rolleninhaber:innen Interpretations- und Handlungsspielraum. Es geht darum, WIE Handlungen gesetzt werden. Selbstreflektierte Personen stellen Überlegungen an, wie die eigene(n) Rolle(n) im Unternehmen am besten angelegt werden sollten, um einerseits hohe Kundenorientierung und andererseits eine gute Teamleistung zu erreichen.

Die Ausübung einer Rolle funktioniert nicht ohne soziale Kontakte. Es geht um das Verständnis des eigenen Aufgabenbereichs und dessen Management im jeweiligen Ökosystem. Dabei gilt es die Erwartungshaltungen des Umfelds zu berücksichtigen. Die Verantwortung beschränkt sich nicht auf die Erledigung von Tätigkeiten, vielmehr geht es um die Interaktion mit allen relevanten Stakeholdern, um eine bestimmte Wirkung zu erzielen.

In der Praxis heißt das, es geht nicht darum, die Tätigkeiten zu erledigen und damit Output zu generieren, sondern vielmehr darum, im eigenen Verantwortungsbereich Erwartungen von Kunden und Stakeholdern zu erfüllen oder bei ungewollten oder schädlichem Handeln Verhaltensänderungen herbei zu führen und somit Outcome (= Wirkung) zu erzeugen.

3. Wie entwickelt man Rollen?

Rollen sind definierte Aufgaben- und Verantwortungsbereiche. Aufgabenbündel werden zu einer logischen Teilverantwortung mit einem bestimmten Ziel zusammengefasst. Rollen im Servicebereich könnten beispielsweise „Telefonische Erreichbarkeit“ oder „Kundenempfang“ sein. Die Verantwortung des Rolleninhabers ist es, das als Ziel definierte Ergebnis im definierten Gestaltungsspielraum sicherzustellen. Die Erfolgs-Messgröße ist die Wirkung beim Leistungsempfänger oder Kunden. Retrospektiven und Feedbackschleifen helfen, die Rolle qualitativ zu entwickeln.

Rollenbesetzungen erfolgen aufgrund von persönlichen Stärken. Jede Person im Unternehmen kann mehrere Rollen haben, Rollen können auch temporär sein. Rolleninhaber:innen sollten in der Lage sein, die Folgen möglicher Entscheidungen abschätzen zu können.

Rollen existieren auch beim Arbeiten mit Stellenbeschreibungen. Nur liegt in diesem Fall der Fokus auf dem Erledigen der Tätigkeiten und nicht auf der Außenwirkung des Ergebnisses. Niemand hat sich Gedanken zu Art und Umfang des Gestaltungsspielraums gemacht. Rollen sind durch Werte geprägt, eine Diskussion zum Verständnis der unterschiedlichen Rollen zahlt auch in die Unternehmenskultur ein.

4. Rollendenken und Selbstorganisation

Beim Denken in Rollen bleibt die Organisation flexibel. Rollen können je nach externer Anforderung einfacher weitergegeben, getauscht, beendet oder bei Bedarf neu kreiert werden. Selbstorganisierte Teams können damit schneller agieren und sich neu ausrichten, weil Verantwortungsbereiche schneller geändert, neu zusammengesetzt oder gestaltet werden. Agilität ist ein Mindset, wo es um Anpassungsfähigkeit, Geschwindigkeit und Kundenorientierung geht. Die Selbstorganisation entspricht diesen Anforderungen durch das Denken in Rollen.

Die Rolleninhaber:innen haben die Möglichkeit, den eigenen Arbeitsbereich stärkenorientiert zu entwickeln, indem sie sich für jene Rollen bewerben, die am meisten ihrer Fähigkeiten und Stärken entsprechen.

Auch im Rollendenken müssen Berichts- und Eskalationswege klar sein. An wen berichtet diese Rolle? Wie lautet das Prozedere für eine Konfliktsituation? Wenn Rollen unklar sind, Abgrenzungen zu anderen Rollen fehlen, Über- oder Unterforderung besteht, zu viele oder zu wenige Befugnisse vergeben wurden oder sich Überschneidungen oder Lücken bei den Rollendefinitionen ergeben, entsteht Konfliktpotential. Dazu möchte ich euch in meinem nächsten Newsletter mehr erzählen.